华为团队工作法
**华为团队工作法**
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**关于作者**
吴建国，1996年入职华为，曾任华为人力资源副总裁，是构建华为人才管理体系的核心成员。后来吴建国离开华为，但仍然专注于人力资源领域的管理咨询服务，兼任马云创办的湖畔大学特聘教授。
**关于本书**
本书中，吴建国把华为的人才管理之道总结为三个核心动作，并通过大量真实的场景化案例，给出了每个动作的技术要领及避坑指南，具有很强的实用性。
**核心内容**
一、 怎样做好人才的精准选配？
二、 怎样做好人才的加速成长？
三、 怎样做好人才的有效激励？
**第一部分**
本书的第一部分讲的是精准选配，其实就是搭团队的过程。说起搭团队，我们一般关注的都是“进人”，也就是怎样选拔人才。这确实很重要，但我们往往忽略了另一面，就是“出人”，也就是人才的退出机制。如果人才只进不出，特别是管理层如果没有合理的流动、淘汰、退出机制，那组织就一定会陷入僵化。所以，要搭好团队，人才的“出”和“进”同样重要。
进人的原则就是要精准识别人才，把合适的人放在合适的岗位上，实现能力与岗位的匹配。这事儿看起来好像很容易。很多老板也自认为，自己阅人无数，慧眼识人不是问题。但这本书提醒我们，这其实是一种错觉。据美国管理协会调查，美国企业的人岗匹配率只能达到50%。通用电器的传奇CEO杰克·韦尔奇说，自己花了30年时间，才把人才甄别率从50%提高到80%。而目前中国企业的人才识别率，普遍只有30%左右。
那么，“识人”这件事到底难在哪里呢？其中最关键的问题就是，招聘过程中，面试官很容易落入“第一印象陷阱”。如果应聘者一开始就获得了面试官的好感，那么在接下来的谈话中，面试官就会主动去寻找证据来支撑他最初的印象，从而感情用事、形成误判。这种情况在心理学上有个词，叫做“认知不协调”。
那华为是怎么做的呢？就是通过建立判断人才能力的客观标准，来尽量减少面试官面试时的主观性、随意性。具体来说，华为做了三件事：第一，确定重点岗位的关键职责和关键能力素质要求，然后根据能力要求来客观评估候选人；第二，设计每个不同岗位的面试问题，建立面试题库；第三，对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试通过后持证上岗。经过专业培训的面试官，肯定会对“第一印象陷阱”所有警惕。做完这三个动作以后，华为的人才识别能力产生了质的飞跃。
关于“出”。这本书提出说，有的企业家喜欢在办公桌上摆个貔貅，据说貔貅“只进不出”，象征着财源广进。但如果从人才新陈代谢的角度看，人也好、企业也好，如果“只进不出”那就坏了。华为当初在找IBM做咨询的时候，员工的总离职率是5%。当时大家的反应是，必须要想办法降低核心骨干员工的离职率。而IBM的咨询顾问却告诉他们，错了！5%的离职率是太低了而不是太高了。国际领先企业中，知识型员工的离职率在10%~20%的区间才是合理的。
针对这种情况，华为对干部队伍建立了“能上能下、能进能出”的动态管理机制。吴建国说，这一点是华为人才管理的精髓，但也是最难学的。所谓“能上能下”，就是干部既可能升职，也可能降职，华为干部“三起三落”甚至“七上八下”的例子有很多。华为曾经有一位高级副总裁，原本指挥千军万马，后来因为犯了严重错误，被降职为项目经理，成为当初自己下属的下属，手里只有三个兵。吴建国自己在华为时，也曾被“发配”到边远地区做一线销售。当然，只要在基层干得好，又有重新升职的机会。
管理团队除了要“能上能下”，还要“能进能出”，建立干部退出机制。一说到退出，我们一般想到的就是裁员，其实除了裁员，还有很多退出的方式。在华为，主要采用这么几种方式：一是提前退休。这好理解，就是给“老人”们一笔补偿款，让他们提前退休腾出位子。二是转岗。就是把管理者转为公司顾问，让他们以专家顾问身份为公司建言献策，但是没有管理决策权。三是用辅业来分流。像华为就成立了一家做企业商旅的公司，用来分流公司元老。四是内部创业，公司对离职员工的创业项目进行投资和扶持，这对公司和员工来说是双赢。国产手机OPPO的经销商团队之所以那么厉害，就是因为很多经销商就是由OPPO前员工内部创业来的，他们和OPPO之间形成了基于共同价值观的长期利益共同体。
总结一下：华为搭团队的动作要领是，既要重视“进”，也要注意“出”，对人才要实行能上能下、能进能出的动态管理机制。
**第二部分**
搭好团队，实现了人岗匹配，这只是人才管理的第一步。随着企业的成长，员工的能力也必须跟着成长。或者反过来说，只有员工能力成长了，企业才能实现真正的成长。所以，人才管理的第二步，就是员工进来之后，你怎么加速他的成长。
华为的做法是，把个人的成功经验提炼成标准化教材，并规模化推广。具体分三步走：第一步，在全球五大洲分别找出业绩最好的国家代表，把他们召回总部，让他们分别列出开拓海外市场的关键问题清单。把他们列出的问题一对比，就发现其中有将近2/3是重叠的。把重叠的部分整理为8~9个关键问题，比如关税问题、建厂问题、劳工问题、政府关系问题，等等。把这些问题搞明白了，开拓海外市场的问题就基本解决了70%~80%。
第二步，把这8个关键问题变成8个培训主题，分配给5位国家代表，每个人负责1~2个主题的培训开发，包括编写教案、制造课件和实际登台教学。其间会有培训专家对这5个国家代表进行专业辅导。第三步就是招募学员进行实战培训，培训结束、答辩通过的员工，才可以被正式派驻海外。当这些人走上“战场”，实际开展工作时，发现遇到的大部分问题已经提前做过沙盘预演，就能做到心中不慌，有条不紊地去解决问题。
华为就是通过这种方式，培养了数以百计的国家代表，保障了华为海外业务的快速扩张。这种对成功经验的标准化、规模化复制，尤其适合于横向的、相同岗位的人才培训，而且比传统的师傅带徒弟的方式要高效得多，这是所有企业都可以借鉴的。
总结一下，华为加速员工成长的动作要领，就是建立一纵一横的人才培养体系。纵是指纵向人才梯队培养，由各级管理者亲自担任教练员，采取“全真教”的培训方式，促进各级员工成长；横是指个体成功经验的横向推广，快速复制符合相同岗位需求的人才。
**第三部分**
不过，员工能力成长了，不代表他就一定会铆足劲干活儿，能力和动力不是一回事；而且，员工一成长就很有可能被挖走。这时候，我们就要说到人才管理的第三个核心动作，就是有效激励。有效激励能够把人的潜能激发出来，并提高员工对企业的忠诚度。
一说起激励，我们首先想到的肯定是分钱。网上传闻任正非曾经说过一句话：“只要钱给够，不是人才也能变成人才”，正所谓“重赏之下必有勇夫”。真的是这样吗？很多企业看到华为舍得给员工发钱，也学着华为大碗分金，结果不但没落好，还往往因为利益分配不均而导致员工怨声载道、团队离心离德，所谓“打劫容易分赃难”。那到底是为什么，华为分钱就能激发员工的奋斗精神，而别人学它分钱却往往只能带来利益纠纷呢？
本书说，因为学华为的人，把激励的逻辑搞反了。华为员工是因为分钱多才艰苦奋斗吗？不是的。华为员工是因为先认同了华为的使命、愿景和价值观，被内在感召激励着去奋斗，而高薪激励只是辅助，是为了不让奋斗者吃亏、让奋斗者没有后顾之忧。这样，大家的注意力始终是在“战役”本身，而不会去过分关注谁多拿一点、谁少拿一点。相反，如果是采用“雇佣军”模式，给钱才上战场，那么大家的注意力肯定是在钱上，很容易为分赃不均而起纠纷。在面对强敌时，这支队伍的战斗力也就可想而知了。
所以，对员工最重要的激励，一定是使命、愿景和价值观的感召式激励，只有这“上三路”的激励做到位了，这时候物质激励的效果才能显现出来，否则很可能适得其反。特别是当一个企业在初创时期，没有品牌、也给不出高薪，这时候你吸引人才、激励人才的方式就只能是使命和愿景。
除了要注意考核标准与企业价值观的一致，物质激励要注意的第二点，就是要管理员工的期望值。同样一笔奖金，如果是高于员工的预期，激励效果就好；而如何低于员工预期，激励效果就不好，甚至会带来负激励。所以说，重要的不是奖金的绝对值，而是奖金与员工期望值之间的差距。那要如何管理期望值，让员工的预期回归理性呢？说来也简单，就是把员工的目标任务定高一点。华为高达90%的员工是完不成自己的目标的，但除了表现最差的5%，其余大部分员工都能拿到奖金，而且还不少。这样大伙儿就会有负疚感：没完成任务还能拿这么多，惭愧啊！明年得撸起袖子好好干了。而如果你把目标定得太低，大家都觉得自己很能干，期望自然也就水涨船高了。
总结一下，华为有效激励的动作要领，是使命和愿景先行，再以物质激励做保障，步骤不能走反了。在物质激励时要特别注意两点，一是考核标准要和企业价值观一致，二是管理员工的期望值。
**总结**
第一是人才的精准选配。动作要领是，既要重视“进”，也要注意“出”，对人才要实行能上能下、能进能出的动态管理机制。
第二是人才的加速成长。动作要领是，建立一纵一横的人才培养体系。纵向进行人才梯队建设，横向进行成功经验推广，快速复制人才。
第三是对人才的有效激励。动作要领是，以使命激励为主，以物质激励为辅。物质激励的考核标准要和企业价值观一致，还要注意管理员工的期望值。
作者： 苏海莹
审核：张 牧
编辑：朱思聪
